时间：2016-06-27
传统产业的核心商业逻辑正在改变
在中国，互联网除了催生一批新增产业，更大的意义在于改造和提升庞大的传统产业。“互联网+”就是传统产业的互联网转型之路，但“互联网+”不是修修补补的改善，而是一场脱胎换骨的变革。随着互联网在产业纵深的渗透，传统产业运作的核心商业逻辑正在发生改变。经历过刮骨疗伤，部分传统产业正内生出一套新的神经、肌肉和血液循环系统。经过解构、重建之后的传统产业，加上纯新增的互联网产业（以电子商务为主），以及新的互联网经济基础设施（互联网平台、云计算平台、互联网金融和信用平台、智能物流平台）部分，一起构成了“新实体经济”的主体。
概述
消费者假定是一切商业逻辑的起点。孤陋寡闻、消极被动、彼此分散的消费者群体，诱导出工业经济B2C（厂商主导）的商业模式，以及“大批量生产+推式订货制+大众营销+大品牌”的商业范式。当下，由于互联网、社交网络和大数据为消费者赋能，消费者正变得见多识广、积极主动和广泛连接，从而商业主导权发生转移，并引发“多米诺骨牌”现象。工业经济B2C的商业模式正在被改变，互联网经济的“柔性化生产+拉式补货制+个性化营销+小而美品牌”的C2B商业范式正在一步步夯实、确立。
营销：单向广播转向双向互动
1941，宝路华钟表在美国全国广播公司（NBC）播出了世界上第一支电视广告。二战后，随着电视成为美国家庭必备品，电视广告走进千家万户，成为大众营销最常用的手段。但电视广告是单向、广播式、灌输式的，隐含的前提是消费者是无知的，是需要被教育的。在美国，时至今日电视广告依然占据主导地位，超级碗期间的广告费用节节高攀，2015年达到每30秒450万美元。但在中国，情况要不同的多。有报告显示：依托庞大的网民群体，2014年互联网广告收入已超过电视广告。互联网广告的精准投放、双向互动、效果实时评估等优势不是传统电视广告所能匹敌的。相对应的，过去20年一大批依靠“电视广告+明星代言”而快速崛起的“品牌”也面临顾客流失的窘境。不仅仅是CCTV-5里面的国内品牌，即使是宝洁、耐克、可口可乐等国际大牌也面临同样的挑战。例如，贝恩咨询在2015年发布的《互联网品牌化和品牌互联网化》报告显示：中小长尾品牌在线上获得更快速成长，其中区域和淘品牌以及非知名品牌过去三年复合增长率分别为74%和69%，超过大品牌的53%。
随着新一代数字消费的线上迁移，以及消费者主权的崛起，越来越多的公司开始改变传统营销手段，更加注重利用互联网与消费者连接互动。例如，到2015年底，已有100万认证企业入驻微博，覆盖粉丝人数（没有去重）6.6亿。全球广告业的金主--宝洁在2015年8月宣布，在过去一年已经减少了40%的广告代理商数量，而把节省下来的钱投入到数字营销、移动营销、搜索营销以及社交媒体上，而国内海尔、新希望奶业、长安汽车、格兰仕空调等传统企业则直接玩起了有温度、有情感的“粉丝经济”。距离消费者越近，则越可能有更多的产品和服务创新。
配销：推式订货转向拉式补货
订货制在二十一世纪初期开始代替配货制，成为业界运营的主要模式。例如，服装业一般一年两次订货会，订货会提前半年召开，备货周期50-60天（体育用品则为90天）。同时，品牌商通过折扣、物流、退换货政策鼓励大批量订货，最大化占领终端仓库、压货冲量，不断挖掘渠道商、零售商的压货能力，不断扩大占用渠道成员的资金，以求渠道商一心一意、死心塌地为品牌方卖力。订货制让品牌商完全掌握了生产、营销计划性，也拥有了财务的主动性。很多品牌商开完订货会，拿到销售业绩就可以报告股东了。但是，订货会制漫长的订货周期，以及鼓励大批量订货政策等于完全将风险转嫁给了渠道商。
订货会制是基于盲目市场预期的危险游戏，在商品供不应求的时候，各方皆大欢喜。在商品过剩时代，订货会的弊端就暴露出来：渠道商、零售商要提前半年对市场需求进行预测，结果近似瞎蒙乱猜，加上订货补货周期长，各环节信息不透明，“牛鞭效应”不可避免，零售终端苦不堪言。渠道和零售的疲软又最终让品牌引火上身。
随着互联网技术的广泛渗透和产销数据的更大范围流动，原来的订货制正趋于土崩瓦解，更为先进的轻订货-重补货的机制应运而生。“轻订货-重补货”是首期小批量铺货、测试市场，后期根据市场实际情况来连续补货，是一种以市场和消费者为中心的供应链模式。例如，近年来转型成功的安踏，实现了由期货制向“期货+多次补款补单”的模式转变，通过更加柔性、快速的供应链管理，配合前端市场需求进行快速补单，提高了库存周转。而在电商平台上，电商企业更普遍地利用预售、试销、AB测试等方式，从销售相关数据中找到潜力款，然后根据生产周期与销售周期多频次小批量补货。相应地，为配合分销模式的转变，传统的代理、加盟店模式正越来越多地被自营、类自营的模式所取代。例如，绫致时装在2009年就开始增加直营店比重，陆续收回代理权， 2011年，绫致的加盟店比例从2008年的50%下降至28%，直至现在的全部直营。
生产：大批量转向柔性化
曾几何时，机械化、自动化、流水线生产被视为一种先进的生产方式。但是这种在100年前由以亨利.福特建立的，以大批量、低成本为价值导向的生产模式，在互联网时代却遭遇了严重的挑战。一方面，市场需求端发生重大变化，个性化、差异化消费浪潮崛起，要求制造业能实现小批量、多品类、快速生产；另一方面，国内人工、土地、环保成本迅速上升，传统的低端制造难以为继。
在这种情况下，大批量、成本导向的制造业企业向东南亚、非洲转移产能势不可挡，唯一有可能把制造业留在中国本土的就是柔性化、快速生产的产能。这就要求对传统制造业的理念、设备、流程、管理方式进行彻底的改造。事实上，五、六十前丰田的精益生产方式（TPS）就是一种适应小批量多品种市场环境的先进模式。TPS通过看板拉动实现准时生产（JIT），使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小；利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现多品种共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。更大视野上，如果把生产、分销订货、零售看作一个个工序，TPS就可以应用于整个产业价值链，从而实现产销和谐、流动最快，库存最小。以前没有互联网的时候很难实施，现在有了互联网，信息和数据的实时传递、分享，使得TPS可以在整个价值链来贯彻。事实上，柔性化生产和大规模定制也是德国工业4.0、美国智能制造最终的目的。
在互联网和电子商务的倒逼下，越来越多的制造企业看到这一趋势，并开始采取行动。例如，阿里巴巴的“淘工厂”就是一个基于互联网的柔性制造平台，它将淘宝平台的服装商家与产业集群的中小工厂连接起来，让这些工厂在互联网上承接生产订单。目前，淘工厂已经有1万家企业入驻，绝大多数具备“小多快”的生产能力。广东共创供应链就是这样一家典型企业，由互联网精英跨界创办，专门瞄准服装电商“小批量、多品种、快速生产”需求，生产线经过精益生产、信息化改造，并通过互联网与淘宝前端需求端实时对接，近年来获得了快速发展。
传统产业的互联网化不仅仅是线上交易，更重要的是内在商业逻辑的根本性改变。互联网对传统产业改造的原动力来源于数字消费者变化，从营销端、零售端开始，一路向上倒逼至分销、生产、原材料和装备等环节。最终的产业形态将呈现：碎片化、网络连接、高价值、高流动性的格局，这与工业经济下大批量、链式连接、低成本、低流动性的经济形态形成鲜明对比。
如果一个企业可以持续发展到市值10亿美元以上，我们称其为独角兽，如果市值可以到1000亿美元以上，我们称其为超级独角兽，今天我们就来分析一下什么样的企业有可能成为独角兽，什么样的人更有可能创建独角兽企业。
优秀企业为什么会成功？
判断企业是否优秀，主要有两个标准，一是发展要快，二是存续要长。
什么企业可以发展更快？企业能否快速发展，取决于三个因素：第一、整个行业是否处于快速发展期，用一个现在很热门的词叫做“风口”，处在风口上的企业，想不快速发展都难，例如在电商发展的初期，随便在淘宝开个店，不用怎么推广，业绩都可以快速增长；第二、企业竞争优势是否明显，与竞争对手相比，竞争优势越明显，企业发展速度就会越快，这种优势不仅仅体现在产品上，也体现在渠道、营销等各个环节上，任何一个环节的优势，都会加速企业的发展，例如微信在发展初期，凭借强大的产品优势（与短信相比，费用低，可以发语音，用户体验好），不到一年时间，用户数就突破5000万，这就是竞争优势的力量；第三、目标市场占有率，当目标市场占有率提高到一定程度之后，企业的增速将会放缓，这一点大家都可以理解，例如微信，即便是竞争优势这么明显的产品，由于现在目标市场占有率太高，增速也明显放缓。说到这里，涉及到另一个大家经常听到的说法，时间窗口，我们把企业有机会快速发展的这段时间称作“时间窗口”，能否及时抓住时间窗口，利用时间窗口迅速扩大规模，对于企业的发展非常关键。
什么企业可以存续更久？企业能否长期存续，则取决于其持续保持竞争优势的能力。保持竞争优势最核心的目标是保证目标用户的体验，一旦目标用户体验变差，不管其技术多么先进，规模多么庞大，商业模式多么巧妙，生态圈多么强大，最终都逃脱不了被市场淘汰的命运。在这一点上，微信是一个很好的例子，微信舍弃了一些短期的商业利益，始终坚持把用户体验放在第一位，所以其活跃度一直保持在较高的水平；而微博的运营能力则相对较差，急于商业化且缺乏对内容的规划，导致广告信息满天飞，用户体验不好，活跃度逐步降低。
以上我把企业成功的因素做了简单的归类，厘清了基本的逻辑，但现实远比理论要复杂，经常会出现一些复杂的问题，下边就对现实中经常出现的问题进行解释。
互联网怎么影响创业？
互联网对创业的影响体现在一正一负两个方面，正面影响表现在：优势企业更容易获得社会资源（包括但不限于资本）的大力支持。互联网在很大程度上消除了过去的信息不对称，使领先者的优势迅速广为人知，由于互联网的马太效应，资金、注意力等都向行业领先者倾斜，行业领先者更容易获得社会资源的大力支持。例如，母婴电商领域的蜜芽宝贝，一年之内连续获得三轮融资，融资金额接近上亿美元，这在过去是不可想象的。负面影响表现在：企业快速发展的时间窗口越来越短。互联网作为一个高效的信息传播工具，将创业公司的新模式、新理念迅速传播出去，在吸引来资源的同时也吸引来大量的模仿者，使创新者很快失去先发优势，创新者的时间窗口越来越短，如果先发者不能在短时间内得到资本的支持，将很难维持甚至失去领先地位。例如打车行业，在“摇摇招车”诞生后的不到三个月内，中国各地迅速产生了数十款几乎完全一样的打车软件，在传统行业，从领先者诞生到模仿者出现一般都要一两年的时间，互联网使这个周期大大缩短。
创业者需要哪些核心能力？
作为一个希望创建独角兽企业的创业者，一定要具备如下三个能力，第一、敏锐的发现用户需求的能力；第二、调动一切资源去满足用户需求的能力；第三、调动一切资源维持竞争优势的能力。在这三点中，前两点过去大家说的比较多，我就不多说了，重点说说第三点。企业在从小到大的过程中，不同阶段用来保持竞争优势的方法是不同的，这就要求创业者对行业及宏观经济发展有综合性的认识，走一步，看三步，在不同阶段，可以根据不同情况，针对不同的竞争对手，采取不同的打法，综合利用品牌建设、商业模式设计等多种方法维持并加强竞争优势，这就是我们平常所说的战略能力。例如，京东在发展初期，竞争优势就是价格便宜，这种优势其实是很脆弱的，很容易被对手通过价格战打败，但是，京东经过几年的努力，改善了其物流体系，目前其竞争优势除了价格便宜之外，物流体验也变好了，竞争优势更强了，相信未来京东还会不断通过各种设计进一步强化其竞争优势。
高成长企业等于优秀企业吗？
企业能够高速增长，第一种原因是行业处于风口上，用雷军的话说，风口上的猪都可以飞起来，所以这种企业是不是优秀真的很难说，除了看其增长速度之外，还要看企业自身是不是有竞争优势，如果企业本身没有竞争优势，只是跟着行业的高速增长而增长，那绝对算不上优秀企业；第二种原因是企业确实有竞争优势，这时候就要判断这种竞争优势是否能长期持续了，只有能够长期维持竞争优势的企业才是优秀企业。例如最早的打车软件“摇摇招车”，比“嘀嘀打车”和“快的打车”起步都早，在创业初期因为竞争对手很少，有先发优势，发展速度很快，也获得了知名机构的投资，但随着各类打车软件的不断加入，竞争优势很快丧失，目前，其打车业务基本已经停止，现在没有多少人知道这个软件了吧。另外，高成长往往会给创业者和投资人带来错觉，误以为自己的企业很强，而松懈下来，反倒放慢了脚步，这点尤其要引起创业者和投资人注意。
规模等于竞争优势吗？
一般来说，企业的竞争力会随着规模的增加而增大，但不同企业增加的幅度是不同的，有些企业的竞争优势会随着规模的增加缓慢增加，而有些企业竞争优势则会随着规模的增加呈现几何量级的增加。例如墨迹天气和微信，如果两款软件的装机量都是10个人，每天的使用次数假设都是10次，当装机量都增加到100人后，墨迹天气每天的使用次数可能是100次，而微信可能会达到10000次，这就是不同产品的不同发展逻辑。对于创业者和投资人来说，当然更愿意选择那些竞争优势随着规模呈几何级数增长的企业，这类企业称为独角兽的概率更大。
商业模式是竞争优势吗？
商业模式本身是没有优劣之分的，只有适合与不适合，例如，在iPhone没有成功的时候，大家一直诟病苹果的失败是由于其系统太封闭，认为封闭的商业模式很难成功，但同样是封闭系统的iPhone，为什么就成功了呢？另外，同样是平台型公司的模式，天猫可以很成功，但是一些家政服务的平台就一直做不起来呢？小米成功之后，大家都在谈软硬结合，但是到现在为止，好像也没有见到有哪家软硬结合的企业特别成功的。其实，商业模式是创业者在企业发展的过程中，为了改善目标用户体验，维持竞争优势，对各个流程环节进行合理设计后形成的一种结果，并不是创业者一开始就追求的一种目标，商业模式是一种结果，而不是一个目标，但有不少创业者把这个顺序弄反了，纯粹为了迎合某种商业模式而简单模仿，表面上像模像样，但实际上却恰恰忘了最根本的用户的需求是什么，东施效颦而已。对于创业者来说，最好能够摆脱传统商业理论的束缚，把精力放在调动一切资源满足用户需求、构建竞争优势上，只要战略够清晰，执行力够强，自然会形成自己独特的商业模式。
竞争优势和门槛有区别吗？
我们在评价一个企业强弱的时候，经常会听到一个词，叫做“门槛”，我不太喜欢用这个词来评价企业，因为门槛是一个静态、模糊的概念，什么算门槛，门槛具体有多高，其实是很难衡量的，如果说技术研发是门槛的话，那为什么摩托罗拉会衰落呢？如果说企业规模是门槛的话，大公司永远都不会倒闭了。我更多时候喜欢用竞争优势来评价企业，竞争优势是一个相对的概念，是在和竞争对手对比中体现出来的，更能够动态地反映企业经营能力。例如三星，由于其研发能力较强，产业链比较完整，所以在智能手机出现初期，能够不断推出引领潮流的产品，具有明显的竞争优势，但随着手机行业的发展，技术创新的空间越来越小，产业链也逐步成熟，这时候，三星的竞争优势就难以体现出来了，反而是华为、小米等具有性价比优势的产品具有竞争优势了。
上文说了那么多，从企业成功的因素说到商业模式、竞争优势等，转了一个大圈，现在重新回到开头的问题，综合全文的论述，什么样的企业有可能成为独角兽呢？我觉得，从商业逻辑上来说，能够成长为独角兽的企业一定符合以下三点：1、行业够大，天花板够高；2、当前产品竞争优势明显；3、从逻辑上讲，随着规模的扩大，竞争优势可以得到几何级数的加强。投资人在符合这种条件的企业中选择，投到独角兽的概率较大。
说完了企业，再说说人，什么样的创业者有可能创建独角兽公司呢？我觉得，也要符合以下三点：1、具有敏锐的商业嗅觉，可以敏锐地感知到用户需求并组织资源满足用户需求；2、有战略能力，能够突破现有思维束缚，从商业本质思考问题，组织资源强化企业的竞争优势；3、有企业家精神，敢于冒险，执行力强。如果投资人有幸遇到这样的创业者，那就准备好资金，勇敢的投吧。
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