我们不一样——你还在做采购，我已经开始供应链合作伙伴管理

有学者提出，供应链企业间的关系经历了三个历史发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段以及合作伙伴关系阶段。从这个角度上说，合作伙伴关系是供应链企业关系的高级形式。

在了解供应链合作伙伴管理之前，我们需要先了解企业的供应链管理。

一般来说，建筑企业进行供应链管理具有三方面的优势：

第一，降低经营成本。这主要是通过谈判降低采购价格，以及通过优化交易流程以降低交易成本两种方式来实现的。

第二，提升生产效率。供应链管理让建筑生产资源及生产器械的供应和配置更加高效快捷，从而有助于提升生产效率。

第三，增强企业的核心竞争力。比如，建筑企业通过劳务外包的方式将部分业务让渡给劳务公司，集中地发展和增强核心业务，增强了企业的核心竞争力。

供应链上的合作伙伴管理是供应链管理的一个重要部分。其核心问题在于如何协调处理好供应链企业成员之间的利益，增强供应链伙伴之间稳定、互信的合作关系，从而发挥出供应链的整体性优势，最终实现降低成本和利益最大化。

综观世界上具有前瞻性的大型企业，如沃尔玛、思科等公司，成功建立起了时间跨度长、合作范围广、覆盖面积大、伙伴数量多供应链合作伙伴管理体系，展现出了极强的企业生命力。在建筑行业，也不乏越来越多的优秀企业开始实施供应链合作伙伴管理。

近年来，建筑行业总体呈下行态势，建筑企业难以实现爆发式的规模增长，亟需加强成本节约来赢得营收增长。因此，企业供应链合作伙伴管理不应是个被搁置的议题，需要企业更加重视起来  

有学者提出，供应链企业间的关系经历了三个历史发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段以及合作伙伴关系阶段。从这个角度上说，合作伙伴关系是供应链企业关系的高级形式。

然而，目前国内不少建筑企业与供应链上的企业关系还停留在传统的企业关系阶段，表现为基于单次采购的买卖对立状态，缺乏信息沟通和共享，相互信任水平低。

许多企业在供应商管理上存在诸多误区。比如，建筑企业经常通过招投标的方式，货比三家，最终选择合适的供应商，往往这些供应商都是最低价。企业采取这种选择供应商的方式，能够在一时压低市场价格，降低企业采购成本。但这样的做法往往伴随着“劣币驱逐良币”效应：一些优质的供应商反而可能因很难盈利而不再供应建造材料；中标的供应商则会偷工减料、以次充好，来避免亏本。

再比如，一些企业在供应商选择上走捷径，轻选择、重淘汰。这些企业不重视供应商选择，缺乏计划，没有一套专业的供应商筛选体系，总是寄希望于找到一个供应商之后，未来慢慢完善。但有时，找错了供应商，给工程项目带来巨大影响，企业就可能承受巨大的经济损失。

相反的，好的供应链合作伙伴关系不同于单次交易中企业与供应商之间短暂的买卖对立关系，表现为互相信赖、配合度高、交易成本低等特征。企业与供应链合作伙伴在多次合作中建立了互信的合作关系，获得了合作伙伴极高的配合度和生产资料的优先供应权。

而建立这种供应链合作伙伴关系需要企业之间长期的磨合和培养。一般而言，企业在建立供应链合作伙伴关系的过程中，应注重几个方面的建设：（1）重视供应链合作伙伴的选择，建立完善的合作伙伴评价标准和评价体系。（2）培养信任机制，建立统一的合作价值观。当培养起信任机制之后，供应链合作伙伴对于合作有了一定预期和判断，能够更容易化解合作中的冲突和矛盾。（3）建设利益共享机制。关系双方应保持互惠互利的价值观，通过向合作伙伴输出技术培训、为合作伙伴扩展营销资源等方式建立利益共享机制。（4）信息交流与共享。良好的信息交流和共享能够提升企业和合作伙伴的亲密程度，从而促进合作。具体而言，信息的交流和共享可以通过开展沟通交流会议、设立信息共享平台等方式来实现。（5）建立恰当的合作激励制度  

建筑行业相比于制造业，在产业结构上存在特殊性，其供应链合作伙伴管理存在诸多难点：

首先，建筑企业组织结构具有分散性，一个大型的建筑企业可能有多个子集团，每个子集团又由多个分布在各地的子分公司和项目部组成。目前国内大多数建筑企业的供应链采购职能被分解到了企业的二级、三级单位乃至四级单位，单个企业难以统一、大规模集采，因而无法建立起覆盖全国的供应链合作伙伴关系网络。对于供应商来说，小宗采购使得这些二、三、四级建筑单位在采购体量上不具备吸引力，因此建筑企业更加不能建立牢固可靠的供应链合作伙伴关系。

其次，建筑产品具有单件性，供应商以工程项目为单位提供生产资源和服务。工程结束后，企业和供应商的合作关系便宣告结束。新的工程项目需要重新开展生产材料供应计划和招标程序。这种情形让建筑企业的供应链伙伴管理存在间歇性和不确定性。

针对以上两个难题，笔者提出了以下两种解决方案：

1、大型建筑企业总部应积极开展供应链伙伴管理，并建立有机调配供应链合作伙伴资源的机制。

建筑企业总部集中开展供应链合作，有规模性和长期性两方面的优势。首先，这样的方式能实现以企业为单位的大规模、大体量生产资源供应，而非以项目为单位的小规模集采，建筑企业能够以更低的价格达成交易。其次，总部集中管理供应链合作伙伴，可对伙伴关系进行长期维护，打破了单个项目采购的时间限制条件，实现长期合作的可能。

此外，总部建立供应链合作伙伴关系后，还必须要能将这些合作伙伴的资源有机分配到各个分公司或工程项目中去，这就需要企业建立起相应的资源调配机制。

2、实行供应链合作伙伴分类管理和分级管理。

建筑企业可以根据自身的业务板块种类、供应链合作伙伴所提供资源的性质进行分类管理，以及依据合作伙伴的规模大小进行分级管理，形成一套供应链合作伙伴管理体系。这样的做法能够使建筑企业对供应链合作伙伴的管理更加贴合实际，有针对性地进行合作和关系维护，一些小型的供应商也可被企业纳入供应链伙伴的范围中。

建筑企业做好供应链合作伙伴管理，非一朝一夕之工，期间需要投入大量的人员和精力进行关系开发和维护。然而，一旦做好了供应链合作伙伴管理，发挥出其应有的作用，企业便能够极大的降低成本和提升效率，而产生可观的经济效益。因此，建筑企业应具备战略眼光，从单次采购转变为供应链合作伙伴的关系建立和管理，向企业管理的更高层次迈进。