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南通二建——黄丕新项目管理法

时间:2020-05-11

2007年,黄丕新率三人团队进入东北施工,黄丕新首次以项目负责人的身份独立管理项目,到目前为止共承建项目17个,总施工面积183万平方米,总造价26.14亿元。

2013年始,黄丕新努力学习先进经验开拓属于自己的一套项目管理方法,使他们团队保持了 成本低于同行业1.5个百分点左右,项目品质在江苏南通二建集团有限公司一年两度的全集团综合检查中, 已连续7年获集团双标杆项目。推动了区域公司及集团公司项目管理的进步,在业主金地集团组织的最近几次季度飞行检查中,稳获前三,连续多次获得金地木模系统、铝模系统及交工风险评估的第一名。 黄丕新团队因此获金地集团每个项目投标奖励提高2%的优惠权。 自2015年以来,黄丕新团队所承建的项目,每年均斩获中建协AAA级安全文明标准化诚信工地,创辽宁省世纪杯优质工程11项。
难能可贵的是,这些成绩是由多个项目经理及其团队所荣获。 他们所管理的项目 以均质化常态化 著称,走出了一条 “低成本战略”条件下“高质量运行”项目建设之路。
借鉴先进立规矩 没有规矩不成方圆,黄丕新注重借鉴集团先进项目部的经验,将先进的项目管理成果,结合自己的管理理念,制定了团队岗位责任清单,要求项目管理团队遵照执行,并根据项目执行情况给予适当修改,以适应项目管理进步要求,项目推行如下制度: 1承诺式管理:管理人员承诺书规定每一位管理人员应根据项目总体目标,制定好各岗位的职责、工作标准。严格执行设计要求、施工规范、验收标准、集团企业标准要求来验收各分部分项工程质量。 项目实际实施过程中依照承诺书中要求的内容对管理人员进行考核奖惩。 班组承诺书规定,进入项目部的每一个班组应按照南通二建各专业验收标准、现场安全文明标准以及工期要求组织人员施工。 熟悉承诺式管理的要求之后,所有班组及管理人员“签字画押”,施工过程中所有班组都依照承诺书要求进行考核奖惩。

2周巡检、周例会制度:周巡检制度的实施要求由项目经理带队,组织现场所有管理人员、班组长、专业工长对上一周现场的所有工作内容进行检查,对所发现问题进行详细剖析,组织召开例会,责令相关班组整改,并按照承诺书要求,进行奖惩,如下次出现同样问题,则加倍处罚。

3班组交底制度:班组交底制度涉及两个方面,一个是例会过后的层层交底,二个是项目安全晨会。安全晨会是由班组长在每日施工前召开,班组长通过每日晨会 对当天的工作内容和危险源进行交底,通过每周安全例会对安全管理及隐患进行总结分析以及对下一阶段的安全注意事项进行识别并布置 4月度考核制度:每月由项目总监黄丕新带队,组织所有项目的项目经理、技术负责人、安全经理,对每一个项目进行巡检,同时通过合同的约束及甲方评估或第三方飞检等,进行项目部之间、班组间的评比,树立标杆, 将个人荣誉与奖惩措施相结合,强化全员质安管理意识。

5严格落实奖惩制度,分管工长同班组进行连坐奖罚。

6各项目配齐岗位人员,保障项目全面推进。

坚持高质量策划先行 1标前策划:团队接到业主投标邀请函后,就召集团队相关人员踏勘现场,向业主索要项目的相关信息,了解掌握工程项目的结构形式、工程体量、工程地貌、项目相关方的环境、项目地区状况,然后召开标前会议,分析团队拥有的材料情况、劳务情况、管理人员状况等,确定投标策略。

同时,向区域公司汇报投标相关信息,获取区域公司相关人员的支持,听取建议,并相应修订投标策略。

2一次策划:①项目中标后,立刻安排相关技术人员熟悉图纸,同时,第一时间将电子版图纸发至区域公司,为项目策划做准备,并邀请区域质安等相关科室人员,详勘项目现场。 ②项目进场以后,利用项目部的临时办公室或者借助原有项目的会议室,召集项目部的主要管理人员,对项目进行第一次策划。

在听取项目部策划情况后,根据区域公司策划意见,同项目部进行充分的商讨并达成共识。

3二次策划: ①项目正式开工,劳务队伍进场后,进行二次策划,出席人员有:项目部全体人员、劳务负责人、劳务各班组负责人、设备租赁公司负责人等。 ②对一次策划纪要逐条进行论证,不符合现场实际的进行调整,一次策划遗漏的进行补充。 ③对已识别的重点与难点进行方案确定,并确定详细做法。 ④对每道施工工序进行细化分解,以书面交底和现场指导的方式对工人进行施工技术交底,对工序关键控制点进行视频交底。 ⑤细化岗位责任,定人定岗,对有关管理方法、标准、检查流程等的进行交底,并落实到具体责任人。 ⑥针对性地识别项目特点,布置创新课题进行技术攻关,为区域公司做试点,为进一步推广应用,积累经验。 ⑦初步确定各项工作实施的时间节点,确保完成建设单位要求的施工进度。 ⑧推进全穿插施工,在不减少单项工序工期的同时有效缩减总工期。 ⑨根据工程的不同特性,项目推广应用10项新技术,加快推广促进建筑业结构升级和可持续发展的共性技术和关键技术,保证工程的施工工期和施工质量,确保工程建成后具有良好的使用性能。 实施样板开路 ——绝不允许两张皮 每个项目部在项目开工之初都在施工现场设置实物样板区,将施工的每一个环节、标准实物展示出来。 样板区的内容是把强制要求做法,采用可移动的标准件制作便于周转使用,对拟采用的新工艺由项目管理人员根据要求制作,让劳务班组在合同签订前,先看实物样板区,并把工艺标准、实物质量要求签到合同中去。 当楼层施工到四层以后,其底层或二层马上清理出来, 开始实施实物样板层 同时,为配合现场文明施工的需要,工地内围挡上制作工艺图片,让职工在日常生活工作中耳濡目染,增加对质量的感性认识。 黄丕新强调: “我们的样板区所展示的是什么标准,现场实物就必须达到什么标准,绝不允许出现两张皮现象。”

强化过程控制 重视抓好管理人员的跟班作业,确保每一道工序均有管理人员到场监督,管理人员做到先于班组作业人员到工地现场,后于班组作业人员下班,每道工序都由管理人员全过程监督指导。 项目部为管理人员配备了对讲机,建有管理人员和班组长微信群,发现问题及时沟通解决。

为方便管理人员现场检查,项目部在每个管理人员手机上安装了CAD软件导入施工图纸,图纸上尺寸可以现场手机标注,确保细部节点的尺寸正确。


坚持创新工艺、工法运用

积极开展群众性微创新活动

(点击下列工艺名称,了解具体操作)

1、小穿插施工

2、早拆杆与小模板体系结合施工

3、后浇带提前封闭,提前回填土种植绿化

4、楼梯间一次支模二次浇筑

5、外墙模板拼装大模板并设移动支座

6、楼面一次性防水翻边随楼层浇筑

7、地下室模板工程免开孔

8、住宅标准层三道螺杆体系

9、后浇带单独支模体系

10、安装工程

11、卫生间拉毛滚浆施工工艺

精细化施工 精细化施工是一切工艺改革的基础,也是降本增效的有力保障。

(一)高精度施工放线,大线、小线必须二次校核,偏差控制在2mm范围内。

(二)一次结构楼地面质量控制 施工人员高精度抄测50线标高,且进行二次复核,严控制楼面标高及平整度,在墙模加固前,项目质检员在楼面根据50线统一复核顶板标高,施工员在下层用激光水平仪检查板底标高及水平度。 混凝土浇筑收面时 ,剪力墙钢筋双面带50线,结构单元十字带50线,PPR管制作50cm比尺,剪力墙根部先根据50线和比尺用铁抹子刮平,再用3m铝合金刮杠刮平板面,用钢筋插棒检查混凝土厚度,保证浇好的砼在设计标高一个平面上,浇筑好的砼面要用木搓抹平,

尤其在墙根部位20cm范围内进行二次校验,平整度控制在3mm之内,等砼表面基本干以后再次用木搓抹平,铁板压光,用塑料薄膜覆盖。

(三)铝模板施工质量控制

依据控制线,准确焊定位钢筋,控制在比墙柱尺寸小于 3mm,直径不小于10mm的钢筋。墙柱定位钢筋的焊接高度为10公分,封头焊接成#字型,阴角10公分处、阳角必焊,其余焊接间距80cm。 标准层K板比板面高5公分,K板螺丝装在孔中间,方便上下调节,使用水平仪进行测量,墙柱边线间隔50cm为一个测量点,阴角和端头必要测量,水平可以低,但不能高的原则,误差为+5毫米。超差位置做好标记,进行凿平。 首三层安装模板使用油性脱模剂,使模板表面形成一层保护膜,使模板不沾混凝土,保证混凝土成型后的观感度。第四层开始用水性脱模剂,兑换比例根据脱模剂说明兑换。脱模剂涂刷均匀无死角。 板与板、C槽与板、K板与板按照图纸设计节点施工,不能少设,且销钉大头朝上。斜撑杆上支点上道水平龙骨交叉点,下支点必须设有锚点,保证刚度且不位移。铝模不单独设置传料口,传料从楼梯口、烟道口、采光井等部位传递。 铝模下口采用吊空3mm体系,避免了墙根烂根现场的发生。

铝模板必须经过三次校正,竖向墙体拼装完第一次校正,顶板拼装第二次校正,浇筑完第三次校正。

(四)木模施工质量控制

模板表面和侧边垃圾清理干净,擦刷油性( 机柴油3:7 )、脱膜剂( 特别是首次使用,一定要刷 ),模板接口两边用木方其中间用方钢上口用横木方,高度在顶模之下比实际高度小5mm,根据模板翻样图进行集中加工高精度裁板、配模。 梁底配模比实际尺寸小3mm,梁帮包梁底,梁底、门窗洞口封头次龙骨采用方钢,梁帮加长7cm,镶嵌入墙模。 水泥支撑与对拉螺杆同步,梁模和墙模、模板接缝处两边同步放置支撑,墙梁上口间距500放置支撑。阴角采用通长木方,尤其是拼缝位置禁止采用短木方,阳角采用方钢通长压缝。 结构四周楼板内预埋直径ø8圆钢环,外墙板与圆钢环用钢丝绳向内斜拉,用钢管向外支撑,中间墙柱全部用钢管斜支撑。保证模板和支架整体稳定性,保证墙体垂直度,墙板校模也应进行三次。 为避免剪力墙根部通病,项目部根据层高,统一定制94cm模板,全面推行模板吊空5mm体系,支模完成后,安排专人负责楼面保洁。

混凝土浇筑时,楼面和外墙清理采用水冲法施工,现场做到随做随清,保证了混凝土的成型的观感质量。

(五)二次结构施工质量控制

砌筑时按墙宽尺寸和砌块的规格尺寸,进行墙面排版,不够整块时锯割成需要的尺寸,但不得小于砌块长度的1/3。砌筑时,上下丁字错缝,搭接长度不小于砌块长度的1/3,转角处相互咬砌搭接。 砌块砌筑采用双面带线的方法进行,工人砌筑时要随时选砖,立好皮数杆,保证灰浆饱满,横平竖直,及时刮去溢出的粘结剂。

砌好的墙与梁、板底部应留20mm间隙,待沉降稳定,一个星期后,用工业膨胀剂进行封堵,以防后期裂缝产生。

(六)屋面施工质量控制

刚性屋面小分隔跳仓法施工工艺: 在施工前提前进行策划部署,CAD图进行排版,采用自拌普硅纯水泥混凝土,分格缝为15mm宽,1.2m*1.2m左右方格的小板块进行“跳仓”浇筑,临边女儿墙根部等上泛阴角做成大“R”角,屋面不仅美观而且无裂缝,减少了后期二次维修。

注重安全投入

坚持集成化、标准化 2013年集团提出临时设施集成化、标准化做法,黄丕新积极响应,马上组织相关人员到集团先进的事业部、到外面的市场去观摩学习,学习回来以后开会讨论并进行测算对比,思想意识逐步转变。 从2013年下半年开始, 安全生产管理向定型化、标准化方向加速推进 ,从金地滨河国际社区八期项目开始,结合区域公司标准化要求,充分考虑经济实用、美观大方,重复利用率高,耐久性好等因素,进行设计、制作、加工。 现场的定型化安全防护通道、电梯井洞口防护、电梯井操作平台临边防护、楼梯防护等材料,所有节点全部采用可拆卸式、可周转重复利用,利用冬休期,将原有的配电箱进行改造,使施工现场总配电箱变成集成化可周转式。 同时,加强定型化周转材料的维修保养,每个工程周转材料拆除后,均派专人进行维保整理,确保高效周转。由此走上了一条标准化发展的道路。 脚手架也进行优化升级,由 普通钢管脚手架 转变为 采用附着升降式半钢爬架 ,与传统拆搭脚手架相比更省钱、省时、安全、有效的提升企业形象,通过严格管理,其安全度和美观度,可同全钢爬架相媲美,相较于全钢爬架 节省了1/3的费用 附着式脚手架从地面或者较低的楼层开始一次性组装4~5倍楼层高的脚手架,然后只需进行升降操作,中间不需倒运材料,同落地式脚手架相比一次安装至少可节约钢材60%,至少节约投资50%,并节省大量人工。

通过可周转设施的应用,项目部也尝到了甜头,每一个新开项目都能快速形成安全文明氛围,助力高标准的常态化管理。


人才培养 黄丕新团队的管理人员按其来源可分为三类:

一是来源于原八公司一批老的手艺人

二是黄丕新的一些亲戚朋友

三是黄丕新到东北施工后,新招收的一批大学生

这些组成同我们二建集团的其他项目没有太大的区别,他们的团队稳定扩大,战斗力不因扩大而减弱,而是持续提升,他们是怎么做到的呢?

制度约束

根据项目团队组建时所订立的承诺式管理,实际上就建立了一个共同的工作标准 ,在现场的人员,每周要进行巡检,对巡检中出现的问题均要认真分析原因,如因管理人员主观上原因造成的,就对其进行处罚。 由于劳务人员造成的,管理人员要进行连带处罚,而且处罚的标准相同,对一些技术岗位上人员的考核,他们利用各种被检查过程进行考核,如集团大检查、区域公司检查以及业主的第三方检查,第一次出现的问题,第二次再出现将进行重罚,如得到表扬则进行相应的奖励, 奖罚不论亲疏,一视同仁。

能力的培养

区域公司组织观摩学习,他们都会积极响应,黄丕新亲自带队参加,并将别人的优秀做法均拍照留存带回去加以研究,并在自己施工过程中加以运用,团队人员之间提倡“老带新”、“师带徒”、“传帮带”已是蔚然成风,区域公司组织的各种业务培训,他们踊跃的参加,如BIM培训、C4D培训、视频制作培训,从这几年成果来看,他们的视频均为自己制作,而且效果相当好,每次检查汇报材料均为集团公司的样板。

同时由于他们的资料员每年变动较大,每年年初专门邀请区域公司、兄弟事业部相关能力强的资料员为他们讲解,让他们的业务水平快速提升。

执行力的培养

团队蜕变的过程就是伴随着疼痛的过程,作为一个狼性团队,执行力不到位被罚是必不可少的,没有“六亲不认”的态度,就没有“指哪打哪”的执行力,不管是亲戚还是徒弟,不管是工长还是领班,只要安全管不好、质量抓不好,被罚、被批那是肯定的,每一次被批评的背后都是一次宝贵的经验教训,随着几年的磨合,团队的执行力越来越强,默契程度越来越高。 创新意识的培养

黄丕新团队安全管理的中坚力量季春风,初中毕业,安全管理半路出家,就这样的一个背景,不影响他在岗位上发挥自己应有的水平,多次获得集团公司、沈阳公司“安全管理标兵”,其在安全管理过程中最大特点就是多动脑、勤思考,善于学习,紧扣规范,经常研究出一些小发明,小应用助力项目安全管理,如施工升降机门联锁装置、封闭式卸料平台、工具式临边防护、率先应用VR体验等等,其所在项目每一次集团大检查或第三方飞检屡获管理标杆,其有很大功劳。 对于季春风项目管理人员的创新做法,项目部每次都予以奖励,鼓励更多的人思考创新改进。

善待团队成员

实施项目模拟股份制增加团队人员收入。 为激发项目管理团队逐梦经典、超越自我的积极性和创造性,增强项目管理团队的归属感、责任感和自豪感。 2010年起,东诚事业部实施项目公司化管理“新政”,让项目管理团队成员分享事业部改革发展的红利。项目部管理人员以现金方式共缴纳股金50万元,其中项目经理18万元,生产经理和技术负责人各8万元,安全经理6万元,预算员、施工员各4万元,材料员2万元,项目竣工结算后根据创利情况进行分红。 郡原美村6期竣工结算后,项目管理团队成员分别获得股金5倍的分红。

东北施工有很长一段时间的冬歇期,按启东的惯例,管理人员是按日薪的,不施工了就没有工资。 黄丕新在工地不能施工时,不是简单的将团队人员放假,而是将他们按照不同的管理层次留下来不同的天数,进行培训整理,普通管理人员15天,项目经理、项目副经理、技术负责人30天,回去的时候还给路途补贴,集团、区域公司对项目的奖励,事业部实行对等奖励,他们团队就根据个人在创建活动中的贡献大小,进行民主测评、分配,让参建人员人人有份。 对于一些年轻的管理人员,为照顾他们夫妻两地分居的情况,尽量安排他们的家属来工地上工作,有文化的可以做资料员等工作,没有文化的可以做一些后勤保障工作。 他们的分包劳务队伍多,平日是不允许吃拿卡要的,年底时,这些小老板们觉得过意不去,他们就象征性的安排这些小老板们请项目上的管理人员吃饭,吃饭一律在工地食堂进行,分包管理人员一同出席,增强了项目管理人员与分包管理人员之间的相互关系。 由于工程管理严格,巡检中发现的质量安全罚款,他们不是全部用来充公,而是抽出相应部分,用于帮助管理人员购买年货,如香烟、酒水等。

完善的组织架构,使该团队有同时承接四个以上工程的能力,而且这些成员通过多年的磨合,成员之间的“匹配度”很高,接到任何一个工程,任何一批人都能组队。


劳务队伍的培育与使用 (一)优质的劳务队伍是确保项目实现一次成优和高质量运行的基本支撑。 黄丕新团队的劳务队伍,始终以优质优价选用,在使用过程中实行优胜劣汰。对保留下来的队伍,建立了稳定的合作关系。 而多数优质队伍是他们在施工实践中自己培养起来的,一旦发现优秀班组长,他们便有计划、有针对性地将其培养成专业劳务承包商,他们坚持精心培养和严格管控并举。 (二)黄丕新团队还十分注重对劳务队伍的宏观调控搭配,加强传帮带,及时组织他们学习集团公司推广的先进施工工艺,不断提高其熟练掌握先进施工工艺的能力和水平。 (三)对工人进行刚性管理与人性化管理相结合,为防止工人强占宿舍,规定每间房收劳务人员300元/月/间,空调间400元/月/间,其费用在劳务单价中已考虑,为保证工人节约用电,根据季节不同,规定每间宿舍的额定用电量,超过用电量,由工人自费。 生活区实施人性化管理,设置洗衣房、淋浴室、探亲房、娱乐室等,无线WIFI网络覆盖,工人宿舍设置电子限流器的同时设有充电房,开水房,确保满足工人的生活要求,生活区设有保洁人员,保障工人的生活环境。

(四)管理人员的服务

黄丕新的工程质量能在短短几年时间内迅速提高,离不开团队务实的指导,跟班作业制度的实行,极大推进工程质量进步,从当初三道螺杆加固体系、地下室模板免开洞、楼梯间一次支模二次浇筑,到后来的早拆体系应用,再到如今铝模体系的尝试到熟练运用,每一次工艺的改进和过程控制,项目上主要管理人员都参与其中,甚至手把手教学,管理人员直接在作业层操作演示给作业工人看,反复交底,出现瑕疵,一起纠偏。 正是有了这种亲自手把手指导的服务意识,在一次又一次与劳务作业工人反复交流过程中,拉近了管理人员与作业工人之间的距离,使得管理“以技服人”。 合同以外,项目部不定期发放劳保用品,温暖劳务工人的心。 以诚相待,肝胆相照使合作有温度。 劳务承包商队伍中有职工家庭因出现突发事情急需资金,他们会全力以赴帮助解决。

当劳务承包商遇到用工紧张影响工程进度节点时,他们就设身处地为其做工作,及时进行调剂,解除用工燃眉之急。

(五)奖罚的公开、公示

在醒目位置设有奖罚公示栏,每一次罚款和奖励都有依据,严格按照项目承诺书中的奖罚条款,进行处罚和奖励。 每个月发放生活费时,涉及到有罚款的班组或个人,必须先上缴相应罚款,然后才能领取生活费,项目部规定不允许从生活费中抵扣罚款,各个班组或个人自掏腰包上交罚款时,那种心疼与不舍,对其产生的触动胜过每一次教育,久而久之也就长记性不会再犯同样或类似错误。 而生活费的领取也是一个严格过程,必须通过栋号长、生产经理、安全经理、项目经理签字后才能领到。 奖励则是在公开场合予以表扬,并当众兑现。

(六)新工艺新方法的应用,使工艺变得简单,工效提高,工人劳动强度降低,质量和安全性都能得到保障。如:轮扣式排架替代钢管扣件式排架,搭设工期明显缩短,工人劳动效率变高。


诚信沟通机制 精诚合作,契约精神凸显人格魅力。

该团队由于多年深耕东北市场,以极其守约的诚信合作精神,赢得了一批信誉与实力并存的供应商的信任,形成了一批稳定持久、值得信赖且具有实力的供应商队伍。黄丕新有困难同他们商量以后,他们也会积极配合,形成一个互惠互利的共同体。

整合资源,利用供应商资源优势,缓解资金压力。 如某房地产集团开发的一个项目,业主明确提出有6个月的资金断档期,这个由6栋18层组成,总面积达8万平方米的商住楼工程,经仔细测算,只要管理得当,仍有较大利润空间。

垫资内容包括钢筋垫付至5层,商品混凝土垫付至18层,结构封顶,东诚事业部明确表示无钱垫付,但黄丕新经过与两位材料供应商、多个劳务班组多次洽商,最终达成合作协议,并约定垫付的钢筋款和商品混凝土在完成施工节点三个月后拨付,劳务费也从那时支付,结果该项目的垫资部分基本没有发生任何财务成本,该项目最终实现创利1500万元。

严格项目施工耗材管理 成本目标:降低成本 1.5 % 工程施工都有材料损耗。对此,黄丕新团队制定有相应的消耗标准。主要材料及周转材料控制目标: 为将这一预算标准落到实处,各项目部与作业班组签有合同约定,明确损耗率;班组根据预算图形算量,控制损耗;班组领用材料,实名登记;对超额领用的班组,实施处罚;该团队对项目间的材料使用实施有效调控,提高周转使用率;做好结算控制,对超额用料的班组在支付工程款中直接扣减。

在项目施工中,钢筋具有一定的损耗量,损耗量的大小,直接影响项目成本。黄丕新团队根据以往的经验,将损耗率控制在1~1.5%之间。


规范材料采购行为 项目施工降本增效,材料采购是大头。 黄丕新团队严把材料采购关,规范材料采购标准,发生额1万元以上的材料采购,坚持“货比三家”,采购同一类材料,要求不少于三家供货商报价;对供货商报价,还将通过筑材网对有关价格信息进行比对;建立战略合作伙伴,对大型机械设备通过多年培养建立了良好合作关系,其租赁价格低于市场价格,而服务品质没有降低。

项目部在对供货商的材料价格、付款方式、材料质量予以确认后,报事业部成本控制部询价、评审、把控。并由事业部各职能部门按相关流程进行评审签字确认。


坚持文化引领 紧跟企业步伐,注重党建文化引领。从2007年春天在沈阳市场承建第一个项目——五联商业广场之日起,黄丕新思考的第一个问题,就是怎样以精品工程在区域市场打响品牌,实现在沈阳市场的生存和发展。 他组织项目管理团队观看集团公司宣传片,从集团公司取得的荣誉中,激发项目管理团队成员争先创优、打拼市场的使命感、责任感和荣誉感。 当五联商业广场获评辽宁省2012年度“世纪杯”优质工程奖后,他和项目管理团队又进一步自加压力,制定了争创集团质量安全“双标杆”项目的奋斗目标。 成功之梦一定属于不断逐梦经典的建设者。 2017年上半年,黄丕新团队承建施工的沈阳浑南新区金石小镇(居住商业一二期A1~A20#)项目,在集团公司检查中,双双斩获第一名,成为真正意义上的项目建设“双冠王”。 为激励项目管理团队争先创优创新,实现项目低成本高质量运行,近年来黄丕新团队组织管理人员先后赴天津、辽宁绥中、山东临沂等地,观摩学习集团第八、第九事业部,东裕、东联事业部等单位承建的有关标杆项目,从中汲取新鲜经验,以丰富和提高自己。 组织劳务班组进行专业技能比赛和拔河等体育比赛,激发团队奋勇当先争第一的斗志。 组织管理人员进行新技术新工艺经验交流,将文化学习交流活动,融汇于项目施工创新提高之中。

每月为项目管理团队成员举行一次庆生活动,项目经理以以简洁生动的生日祝词,激励管理团队成员在项目建设中,不断超越自我,书写自己的灿烂人生。

鸣  谢


感谢中天建设集团第六建设公司姜晓峰副总经理 对内容改进给予的专业指导!

责任编辑:xiaozhu

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