产业互联网时代”元模式”创新正造就大量新BAT

李大学先生，“互联网+”实战团发起人，京东集团终身荣誉技术顾问。曾担任京东集团高级副总裁，并通过技术实现京东业务10000倍增长，推动京东在美国纳斯达克上市，市值曾一度突破500亿美金。下面是李大学关于产业互联网机会的分享：

我个人认为互联网一共进行了20年。第一个10年主要是信息互联，从1995年到2005年，这个阶段诞生了像百度、新浪、网易、搜狐这样的公司，他们主要是解决信息搬上网和信息互联的问题。互联网的第二个阶段是把商品搬上网，是商品互联的时代。这个时代诞生了阿里、京东这样的公司。这个阶段也分为10年，从2005年到2015年。那么这20年也是2C的时代，从信息互联到商品互联。诞生了像百度、京东、阿里这样的巨头。但是我认为2C的时代基本已经结束，而未来的十年，从2015年到2025年，是产业互联的十年。在未来的十年里面，我认为各行各业都能产生新的BAT、新的京东，当然也能出来新的马云、新的刘强东。特别是那些千亿、万亿的行业，比如说养老、健康、食品、汽车后市场。

产业互联的三个最主要的机会。我认为第一就是中国的各行各业呈现小、散、乱这样的特征，因为中国工业革命只有几十年而西方工业革命进行了200多年，所以中国的各行各业我们可以通过两个手段来进行行业的整合，第一就是资本的手段，第二就是互联网的手段，所以我认为“互联网+”就应该用资本的力量加上互联网的模式创新来进行各行各业的整合，把各个行业的小、散、乱在新的规则下进行整合，那么我们可以重构行业的规则。第二个机会就是每个行业的信息化程度很低，中国的信息化水平落后西方大概有十年，我们可以在建立产业互联网平台的基础上对行业平台的参与者给他们提供免费的软件，解决他们内部信息化问题、解决他们客户管理、以及线上线下融合的能力，同时提供供应链的支持。第三个机会也是中国各个行业特有的，就是行业的账期问题、行业的三角债问题。我们在把每个行业上下游打通的基础上，我们就能够打通大数据，把信息流、物流、资金流这样的产业大数据能够整合，就能在此基础上进行金融的创新，比如供应链金融能解决行业的账期问题，比如进行互联网金融的创新，对终端进行众筹或贷款，使我们行业里面的参与者在资金方面可以更好的获得资金或者提高资金的效率，所以我认为互联网的最终归宿是产业银行，产业银行的基础就是产业大数据。

我认为“互联网+”最重要的有6个要素，如果我们在做“互联网+”创新的时候，能把握这6个要素，我们就能很好的来打通每个产业。

第一个要素就是一个共享愿景的团队。我们在建设产业互联网平台的时候，必须要跟传统行业去结合。

我一直认为互联网里面有三种力量。第一个力量就是以马云为首的这些互联网大佬，他们要颠覆我们的传统行业、传统产业，我觉得这个力量看起来强大，但实际上是纸老虎。第二个力量就是我们万众创业、大众创新。拿着父母的钱、拿着爷爷奶奶的钱，在孵化器里面做这些创新创业的小伙伴们。我觉得他们要从0到1是非常难的，也是九死一生。我个人觉得第三个力量就是我们传统行业里面这些企业家，他们如果逐渐觉醒，他们如果能拥抱互联网，用互联网来改造我们自己，改变我们行业、建立行业的平台，才是未来最主要的机会。当然不是传统行业里面每个企业家他们都能够有这个决心、有这个使命感、有这个梦想要去改变一个行业。当我们要改变一个行业的时候，很多时候我们要非常无私。

我看很多企业都是把互联网作为工具，然后提升自己企业的效率，营销的效率、内部管理的效率、供应链的效率，但是他不能有开放的心态、行业的格局去解决一个行业的问题，所以我认为传统企业家只有百分之一能够在产业互联网方面成功，百分之九十九可能只能“+互联网”。

另外两个要素我称之为两个发动机，如果说互联网公司是在天上飞的话，那么传统企业就在地上，他不能升天，原因就是他没有这两个发动机。第一个发动机就是用户，第二个发动机就是大数据。

对于用户这个发动机，我们去观察很多传统企业，他们不能直接接触到用户，他往往通过省级代理、分销渠道最后跟用户接触，所以他不能建立起用户的触达体系，我们称为用户的双向触达体系，就是你不能到达用户，用户也不能到达你。当你有了新的产品，或者你服务有更新的时候，你想通知用户但你不知道用户在哪里；当用户有需求的时候，想找到你但是他们根本找不到你，所以我们做“互联网+”的时候，我们怎么建立用户触达体系非常重要。关于用户的终身价值，我曾经看过一个案子。一个做酒的电商，他的增长也非常不错，发展也很好，我有一个朋友想去投资他，就让我去看看，我就问了一个数据就是用户的复购率，对这个case用户的复购率是25%，这意味着4个第一次购买的用户只有1个进行第二次购买。京东的用户复购率是90%以上，所以京东十年一万倍的增长的本质是能把用户留下来。我们在做一个事业的时候我们要获得用户是有成本的，用户的获取成本必须在用户以后的消费中去抹平这个成本，如果用户只消费一次，那就必须在这一次消费中赚足够多的钱，但这往往是很难的，所以很多传统企业就需要去研究如何挖掘用户的终身价值。

第二个发动机是大数据，传统行业很多时候不能到达用户，也不能获得用户的行为数据，也不能获得市场的数据，由于对用户没有感知、对市场没有感知，那我们产品的研发、我们的服务有可能就是闭门造车，很难让用户满意。大数据也是一种思维，企业家如何从原来拍脑袋到根据数据来决策，特别是传统企业要建立创新的体系，需要在局部做实验，然后根据数据来观察创新是否成功，来决定是否把创新推广到全公司或全集团。我在京东的时候首页改版，就不是刘强东说了算，我们就是看数据。以前可能就是三个方案给老板看，老板ABC选一个，然后技术人员就按照其中选择的一个去改版。后来就根据数据去改版，每个方案我们都会上线，先给1%的流量，效果好再给10%的流量，直到100%的流量，如果效果不好就撤下来，所以大数据能减少我们试错的成本，降低创新风险，当然也可以根据大数据改善公司的运营，提升内部的效率，根据大数据来改善用户的体验。比如在电商里，根据大数据可以为用户自动推荐，用户来到网站上就可以“千人千面”，每位用户看到的都是不一样的商品，这样就可以提升用户购买的转化率，提升用户购买的客单价。根据大数据还可以对产品价格敏感度进行分析，比如有些商品稍一降价，销量就会增加很多；有些商品随便怎么加价或者减价，销量都不会有太大变化；这样就可以通过大数据来调整产品价格。当利润不够的时候，把价格不敏感的商品适当提价；当销售额不够的时候，将价格敏感的商品适当降价，这样就可以增加销量，所以说大数据可以用在企业运营的各个方面，最重要的是当下最热门的供给侧的结构性改革，一定要根据大数据。没有大数据就没有供给侧的结构性改革。

当然了，用户、大数据，必须建立在三个系统的基础上，第一个就是信息系统，第二个是就物流系统，第三个就是资金系统，总之要形成一个交易的闭环，把交易流、物流、资金流都打通，这样我们才能获得这个平台的大数据，才能真正的链接用户，最终建立产业互联网的平台。

至于“互联网+”，我觉得如果能够把握住这个6个要素，我称为“互联网+123”，就是一个愿景，两个发动机，三条生命线，我觉得“互联网+”我们朝着这六个要素去做，才能有一个清晰的战略。

关于“互联网+”的方法论，我一直觉得“互联网+”这个词出现以后，一段时间大家思维上是很混乱的，因为既没有理论框架，又没有方法体系，所以我提出了一个“B2B+O2O+产业金融”这样一个方法论。

所谓B2B，就是打通行业的上下游。第一个B，主要是上游的供应链资源、上游的供应商。第二个B是小B，是下游的终端，那么我们把最上游和最终端把它直接打通，去掉中间的环节。同时我们要实施O2O，我不觉得单纯的O2O有太多的意义，但是在打通行业上下游的基础上，我们让终端具有O2O的能力，也就是线上线下完全融合的能力，对客户管理的能力。通过这样一个方式，让终端能够提升它的能力，更好的为用户服务。所以B2B+O2O，它的本质就是带着这个行业里面不但是上游，还包括终端都能够转型升级。我认为一个企业会涉及到很多的参与者，这些企业他们都需要提升三个能力：第一个就是它内部的管理能力，比如说终端，我们就要提升它的进销存能力，这个能力很重要；第二就是它的客户的营销能力，也可以叫O2O的能力，客户管理的能力；第三个能力就是它上游供应链的能力，这三个能力是每一个企业都需要的。我们在建立产业互联网平台的时候，我们要同时为企业提升这三个能力。在把上下游打通，同时为终端提升O2O能力以后，那么我们实际上，在信息流、物流、资金流三个方面，打通了大数据，在这个基础上，我们再实现供应链金融，实现产业金融创新，来解决行业里面的金融需求，包括产业布局、资源配置，我们都通过资本的手段可以去解决，所以B2B+O2O+产业金融，我觉得是在“互联网+”里面，在实现产业互联网平台，这三个要素要完全实现。

下面我分享一下，我对五级创新的看法。我认为创新可以分为五个等级。

第一个等级是拷贝，第二个等级是优化，第三个等级是升维，第四个等级是生态，第五个等级我叫元模式，元模式创新。

拷贝很简单，别人怎么做，我学，把它拷贝过来，照着学，那么在互联网的第一个十年，信息互联的十年，百度就学yahoo，在第二个十年的时候，大家看到阿里其实学eBay，京东其实学亚马逊。但是在产业互联网这十年，中国的各行各业跟西方的情况不一样，我们必须自己去创新，所以很难再去拷贝了。

第二个等级的创新就是优化，我把拷贝来，结合我自己的情况，结合行业的情况再做一些优化，那么这个比第一个等级又高了一点，那么我个人认为，不管是拷贝还是优化，都可以叫+互联网，而不是“互联网+”，“互联网+”一定是在升维的基础上建立平台，建立生态系统，这就是“互联网+”。

我们第三个等级的创新就是升维，就是要跳出你的企业，站在行业的高度，去解决整个行业的问题，打通行业的上下游，带动整个行业转型升级，不管是上游的供应商，下游的终端，不管是便利店、零售店，这些能够直接接触客户的终端，可以形成一个网络，升维就能够建立一个行业的平台，叫做产业互联网的平台，这就是升维。

第四个等级比升维的平台更高一层，在平台基础上，我们建立行业的生态系统，当我们建立一个平台，如果这个平台有多于两个的参与者，我们都可以称为一个生态系统。比如说阿里，你可以认为它就是一个生态系统，因为它除了卖方、买方之外，它还有很多软件商，为卖方和买方提供软件，还有一些代运营商，为很多企业提供商品的代运营，它里面有很多参与方，当有三个或者三个以上的参与方，这样的平台我们可以称为生态系统。生态系统的关键是要建立规则，建立一种机制，让大家在生态系统里面，大家都可以开放式的共生共享，良性发展，所以我认为产业互联网的平台，要在先打通上下游的基础上，最后还是要建立一个生态系统，通过这个生态系统把为这个行业服务的各方都整合进来，建立良性运转的机制，使大家在里面可以共生共享。

第五个等级的创新也就是最高等级的创新，比较复杂一些，比如微信，它是能够产生生态系统的系统，它下面还可以产生很多生态系统，比如说微信里面它提供了一个系统，系统里面的内容都是我们创造的，每一个人都是内容的创造者和传播者，产生了很多自媒体，自媒体构成了一个生态系统，同时也有很多人在上面开店，这些微店也形成了一个电商的生态系统，所以第五个等级是能够产生生态系统的系统。

当然我个人希望磁云的模式，它就是第五级创新，是一个元创新，最高的一个创新，等会我会讲一下磁云的模式。

下面我分享一下我们做的几个案例。

第一个案例叫“集合智造”。

因为我们发现在服装这个行业，任何一个企业做到20亿左右基本上就到瓶颈了，在互联网里面有一个凡客，做到二三十亿的时候，它也遇到瓶颈。原因就是服装制造里面有很多痛点：比如说它周期很长，从一个品牌商把服装款式设计出来到能够铺货到终端要六个月以上，周期太长。同时我们的后端工厂，它往往只顾生产，不管这东西能不能销出去，所以它只收加工费，它没有市场的大数据分析能力。而我们前端的服装店，不管是网店还是线下的服装店，他们只需要把货物把服装先买过来，如果卖不出去库存就浪费掉了，所以我们一件服装从厂里出来可能一两百块，到消费者手里可能就要一两千块，巨大的差价，原因就是这些零售店要承担库存，卖不出去的库存就是它的利润。所有我们构造了一个模式，在这个模式里面我们做了几件事情。

第一个事情，我们把设计师组织起来，让所有的设计师在这个平台上能创新，把所有款式放到一个款式的超市。后端的工厂自己觉得从款式超市里面选哪些款式进行生产，然后它必须要承担库存，生成出来的如果卖不出去，是工厂自己负责，当然工厂自己进行定价，由前端的服装店进行销售。我们这个项目把工厂的生产周期从原来的6-7个月缩短到两周，工厂从选择一个款式，到把它制造出来推到前端的终端零售店只需要两周的时间，加快库存的周转。而前端的零售店，他们不再承担库存，他们会装修一个店面，对用户进行服务，库存是由工厂来承担，每一件衣服从工厂出来的时候有一个二维码，在前端销售的时候，一扫二维码，每销售一件服装，整个链条分钱，比如说这件衣服赚了一百块，卖的人可以得到35块，平台可以得到5块，设计师可以得到5快，后端的工厂可以得到55块，这样工厂的老板就可以看到每天卖了多少服装，每一件服装卖了多少，他就有市场的感觉了。所有我们通过这样一个创新，就改变了产业链原来的模式。做了一个测试，就是在一些shopping mall里面，我们的服装店，在没有任何品牌的情况下，我们的服装价格可能是其他品牌店一两千块，我们的服装就卖299，我们的销量是其他店的六倍以上，这个项目的模式测试非常成功，现在我们集合智造这个项目发展的非常快。这是一个典型的通过“互联网+”的模式创新来改变行业原来的逻辑，提升它的效率，同时通过一种机制来激活上下游的能量，发挥各自的优势，同时来共享设计师资源。

我跟大家分享的第二个例子，是我们做的一个便利店的例子，这个项目叫“爱便利”。

我们发现在全国每一个社区里面都有夫妻便利店，这些夫妻便利店，往往它都是单体的，小两口看店，你经常去买东西的时候，食物说不定都过期了，服务的品质都不好，我们怎么通过“互联网+”的模式创新改变这个行业，这是我们的着力点。首先，我们为每个便利店服务的时候，如果能够增加它的销售，便利店就愿意陪我们玩，所以我们把便民服务，比如说交水电费这些服务，整合到一台机器里面，给便利店用上，这样市民享受便民服务的时候不用到银行，直接在每个便利店里面享受。这个方式给每一个便利店带来客流，便利店非常愿意跟我们合作，在这个基础上，为每个便利店，提供一套系统，系统解决它两个问题，一个是进销存的问题，第二个是实现会员系统，让他能够管理客户，能够实现O2O的能力，比如社区居民炒菜的时候，发现没盐了，拿出手机APP吼一声，店里面老板就会把盐送到你家去，原来要到店里面去，现在在家里就能够消费，相当于给终端便利店增加了O2O的能力。在这个基础上，便利店的采购把他集中起来统一采购，虽然每个便利店的采购都很小，但是集中起来这个量就很大了，所以我们可以上厂家直接采购，通过这种方式，把采购成本也降下来，通过为每个便利店带来客户，它的销量可以增加30%到50%，通过集中采购，它的成本也就能够降低5%到10%，这样为每个便利店都带来好处，同时通过系统让每个便利店都更好的管理，提升他的能力，在这个基础上还能为每个便利店装修它的门面，它可以用便利店的牌子，像连锁便利店一样。我们认为未来便利店的形态可能也会改变，更多的围绕社区服务的，一些产品或者服务一定会通过便利店呈现给我们社区的居民，所以我们认为便利店也是社区服务的一个非常重要的入口，那么通过这样一个项目，我们把便利店连成了一张网络，这种网络他就有协同效应，他就有规模效应，这也是互联网两个最主要的效果。这样一个新产品，如果想进入这个网络、这个平台就有一个巨大的价值，所以很多品牌需要在社区做活动的时候，通过这样一个平台去协同，安排这样一个活动，那么效果就会非常突出。

下面我再介绍一个案列，是跟上市公司合作的一个案例，这个上市公司叫”金固股份”。金固股份是一家做轮毂的，轮胎里面的钢圈。它跟我们接触是在2014年的年底，他们想干互联网，但是那个轮毂，我们也没有想到很好的办法来做“互联网+”。一个是交易频率，它非常的低，第二是它的市场也不足够大但是它确是有优势，上游它跟轮胎厂特别好，下游它跟维修厂、跟轮胎的零售网点关系是比较好的，它有渠道的优势，所以这个例子就是我们在五级创新模型里面提到的第三级升维创新。我们认为它从轮毂进行升维到轮胎，而且要解决整个行业轮胎的B2B+O2O的问题，所以提出一个新的模式，成立了一个新的公司叫特维轮，这个公司成立以后没想到一战成名，我们去年618，当天的销售额过了1000万，去年双11当天的销售额过了5000万，后来我们利用上市公司的资本通道，金固股份的市值从18亿，达到了260亿（2015年6月），后来股价掉下来，现在还是有100多亿，我们在股市最高点的时候做了一轮定增，定增拿回了27亿，当我们拿到27亿的时候，我们又做了一次升维，我们认为我们不仅要做轮胎，我们要做整个汽车后市场，我们把特维轮这个品牌也进行了该名，叫“汽车超人”。

“汽车超人”的定位，也从原来做轮胎的O2O，B2B，升维到做中国最大的汽车后一站式服务平台，那么我们利用我们获得的资金，我们在整个产业链上进行布局，从你买车开始，我们就进行汽车消费贷款，然后我们参股了一个汽车保险公司，你的汽车保险就可以直接在我们平台购买到你的洗车养车和维修，都可以在我们的平台上一站式进行服务，我们联合了线下的很多维修店，几万家维修店来为大家提供汽车后的服务，我们也做了一个二手车的平台。汽车超人包括汽车保险、保养、理赔、美容、洗车、二手车、租车全产业链进行了布局，所以我们在建立“互联网+”全产业平台的时候，我们利用B2B把行业的上下游给它打通然后O2O直接到消费者，在这个基础上再建立产业金融平台，为整个行业提供金融服务，解决行业的账期问题，解决行业的资源配置问题。

那些万亿的千亿的行业，他们寻求“互联网+”行业平台的机会，希望实践产业互联网，我觉得未来大家都是有机会的，大家可能就是未来的马云、未来的刘强东，我愿意把我在京东的经验，把我20多年在互联网里面的经验，跟大家去分享，跟大家去交流，跟大家去合作，跟大家去缔造新的BAT。