时间：2016-08-04
摘要 中国经济下行压力持续加大，“供给侧改革”被国家赋予了未来改革方向指引的重大地位。供需不匹配问题是当前我国经济转轨中经济增长的主要障碍。实现扩大多元消费需求与改善有效供给不足的平衡，这是传统企业商业模式创新转型的着眼点，也是实现制造业与互联网融合发展促进中国经济实现下一轮增长的关键。如何解决这个问题？本文从产业互联网的内涵和本质，以及共享经济商业模式的创新给出了符合中国本土特色的产业整合与企业转型升级的新思路。
一、产业互联网的应运而生
三十多年来中国的改革开放顺应了世界经济发展的大势，借力第三次世界经济的梯度转移，初步完成了社会的原始资本积累，但也产生了大量的社会矛盾和问题，迫使我国经济发展进入了新常态。即：“正在从高速增长转向中高速增长，发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整，发展动力正从传统增长点转向新的增长点”。这一系列从“窄轨”向“宽轨”转换的结构性调整，使我国社会经济发展形势出现了断崖式的变化，倒逼企业向传统经营模式告别。
图：2000-2015年中国GDP总值与增值率变化
十八大以来，面对国际政治经济格局错综复杂的局面和国内经济步入新常态的重大变化以及国内改革发展中的突出矛盾，改革的主题已从过去以改革发展为主题转为以改革平衡发展为主题。国有企业的改革已从过去以产权制度改革为终极目标转变为以国家江山社稷和稳定发展为核心内容的改革。民营企业面临着经济转轨带来的巨大下行压力，既要思考如何解决传统行业升级转型的发展问题，又要面对由于信息时代带来的互联网冲击造成的颠覆式的商业模式转换和供给端与需求端的全面变化。若我们的企业在此轮改革中不能够全面创新、踏准节奏，告别旧有的经营习惯和思维，终将遭到淘汰。
“供需不匹配”是当前我国经济转轨中经济增长的主要障碍。看似产能过剩，其实是市场有效产能和优质产能的严重不足，看似需求乏力，其实是早已悄然升级的需求对低级供给已经无感的现实。中央政府提出的“供给侧改革”，其实质上是将中国经济从过去三十多年的需求驱动转化为供给驱动，力求供需平衡的重大改革举措。因此，企业商业模式创新和战略方向的制定，必须围绕着扩大消费需求与改善供给不足的平衡点来进行，而以产业互联网为核心的创新商业模式正逢其时，可以说，产业互联网的应运而生是为企业创新发展指明了新的发展方向，也为供给侧改革提供了最佳实现路径。
二、产业互联网的内涵辨识
为什么说产业互联网是实现供给侧改革的最佳路径？我们先从产业互联网的内涵谈起。
首先，传统企业借助互联网进行升级转型时，必须要明确“+互联网”、“互联网+”、“产业互联网”的内涵和次第问题，这是互联网商业模式创新的基础论证，也是传统企业从何种路径进行转型升级的必然选择。
1、+互联网
“+互联网”强调的是“顺势创新”，主要是传统行业以既有业务为基础，利用互联网技术和理念，提高为用户服务的效率和质量，“+互联网”拥有的是存量优势、行业标准优势和公信力优势，是向“互联网+”转型的基础工程。传统企业面对市场断崖式的变革，信息时代的冲击和互联网企业颠覆式的商业创新模式的压力，迫切需要利用互联网技术适应未来市场发展的需要。
2、互联网+
“互联网+”是利用互联网的思想、技术与方法，通过经济与社会组织方式创新，重组优化传统产业及社会运行过程，形成自组织、生态化互联网产业体系和社会管理方式的变迁过程。因此，“互联网+”既不是一个学术、技术术语，也不是一个产业术语，是一个趋势性判断或发展方向的指引。
“互联网+”的特点是：开放——参与主体最大限度地开放相关信息及资源，它是互联的基础；互联——接入互联网，它是合作的基础；合作——建立新型合作关系，它是分享的基础；分享——参与主体分别获取更大利益。
“互联网+”是要建设新一代电子商务平台；强化联网能力、个性化管理与服务能力；建设智能互联的生产单元；强化接入能力、个性化制造、生产、制作、服务能力。“互联网+”组织管理体系的特点是去地域化、去层次化、专业化；它的技术支撑体系是人才培养培训体系、产学研整合创新的基地、科技服务的体系。
“互联网+”的主导者往往是互联网企业，从技术、商业模式、资金、人才等方面看，都是互联网企业主导的融合进程。“+互联网”则正好相反，主要是传统企业在主导着融合进程。
3、产业互联网
“产业互联网”是运用“互联网+”的系统理论模式，解决市场中需求端和供给端的有效平衡问题；解决市场中的产品、技术和产业的升级问题；解决市场中的有效供给和多层次的需求问题，从而完成中国产业升级换代与市场规则和信用体系的重构。
“产业互联网”不再以电商和消费者为主导，而是以生产者为主导，通过物联网技术、云资源和大数据分析及工业智能化，以生产活动为应用场景，深层次的体现了互联网对生产、交易、融资、流通各个系统的变革，改变企业与外部的协同交互方式，改变企业的公司治理与组织架构，改变企业的运营管理方式与服务模式，真正打通消费者跟生产者之间的价值链条，实现人与物、物与物的互联互通，把物和人的价值和创造要素全面激活，从而推动传统产业升级与创新发展。
由此我们可以这样描述：“+互联网”是产业和企业创新发展的基础工程；“互联网+”是在信息革命时代下重构社会发展模式，代表先进生产力，推动社会进步的必然趋势；而“产业互联网”是一个真正地使实体经济与虚拟经济深层次的融为一体，促使产业全面创新发展，建立协同共享机制商业生态文明的有效路径。
三、产业互联网的本质逻辑
1、产业互联网的本质在于共享经济
共享经济是一种颠覆式的商业模式。以互联网为载体，共享经济作为一种商业模式并同时具有能够输出核心价值观的商业模式，它将促使社会从商业形态、资源分配、思维方式发生重大变革，其一定会在未来的社会发展中蔓延开来，也预示着一个时代的开始。 共享经济的商业模式直击行业信息不对称的痛点，提升社会效率带来社会价值进而产生商业价值，其利用互联网工具，精准匹配供需双方，实现信息撮合。以共享经济为商业模式的公司，规模不再由其所占有的生产资料所约束，有望通过盘活潜在资源实现无边界扩张，其商业模式本质是平衡各方需求，使参与者按劳取酬，使剩余价值的分配更公平、更合理。
社区模式是共享经济的组织纽带。企业的竞争正全面从供应链的竞争走向需求链的竞争，而构建社区，在社区商务模式中深化与顾客的一体化关系，重构行业格局。企业的未来是让销售在社群组织中变成自然的结果，替代二者之间的以商品交换为核心内容的交易关系。社区商务模式是互联网时代的营销智慧，它是通过组建圈子，聚人、融合产品或项目、融入思想和精神的方式，将“社交+商业”和实体经济与虚拟经济高度统一在以品牌为引领的“符号生产线”上。这个社群组织不仅仅是各个部分加起来的总和，而是有机地浑然生长在一起的整体，它是一种持久和真正的生活状态，由此而诞生新的商业生态文明。因此，只有具备了正确的价值观和产业领袖能力的企业家才能建立这样的组织，也只有这样的组织才能确保共享经济商业模式的实现。
零边际成本是共享经济的核心逻辑。“商品和服务可能变成免费，并不再限于市场销售。我们的经济正在以协同共享的模式替代资本主义的市场经济交易模式”。而正是因为物联网和大数据的普及促进了人和人、人和物、物和物之间的连接，人们转变为产消者，在消费的同时也制作和分享自己的产品，使零边际成本成为可能。趋于零边际成本下的协调共享的商业规则在于：不占有资源，在互联网下使访问资源的能力和途径变得更快捷、更高效，体验更加优质、负担更加轻简。未来衡量财富的标尺，将不是拥有、占据多少资源的“物权”尺度，而是对多少事物和资源拥有的访问权和连接权。实现零边际成本，我们必须建立“平台调度+按需提供服务”的B2B交易平台。该平台的商业价值体现在盘活存量的价值，对资源进行有效配置，使所有参与者利益最大化。
2、产业互联网的成败在于组织
随着信息革命时代的到来，互联网和协同共享机制将成为社会进步的载体。它将打破旧有的社会分工和组织模式，并重新定义产业边界。企业为适应这种产业的巨大变革自然产生与之相适应的、效率更高的、更加公平的、创新发展的共享组织。因此，从公司走向平台化组织而最终走向社区组织成为必然。在互联网时代的背景下，将产生一个个以行业为核心促进产业发展，共享利益成果的行业“共同体”组织，为适应这种变化，企业的内部组织结构也会变成一个个价值观趋同，情感有归属、具有人人互助、互利、合伙创业特征的“共同体”组织，这些“共同体”组织的集聚构成了社区组织。
人们为了在协同共享社区组织中追求更好、更高的目标，自然而然地选择合作的方式建立协同关系。这种协同关系是建立在共同目标和相应的组织规则和条件下，包括：共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通，并依靠“契约性规范”去协调或维持组织成员之间的协同。因此，维系社区组织不仅仅是利益关系，更重要的是具有核心价值观并相互自然传播，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。
社区组织的连接纽带将从过去注重以产权为主要连接形式转变为以契约精神为核心的合同纽带方式，连接权重于所有权。因此，在社区组织中共享经济的模式一定会打破传统组织边界，实现自由人的自由联合，共享平台也将走向轻型化管理，裂变为三个中心：通过交易获取差额利润——交易中心；通过数据处理沉淀数据资产——数据中心；通过结算形成资金池——金融中心，资金池和数据资产将成为共享平台最重要的战略资源，三个中心联动就构成了共享经济的盈利模式。
四、产业互联网助推中国传统产业整合升级
1、 产业互联网的出现为产业整合提供了战略机遇
新常态下传统产业面临着产业升级的迫切需求，而产业互联网为传统产业的升级转型创造了巨大的战略机遇，使传统企业的升级和转型与互联网企业站在了同一起跑线上。
国内的互联网从信息互联网走向消费互联网，正在向产业互联网演进，最终会形成B2B2C和C2B2B的两种产业互联网形态。
在转换的过程中，互联网的多年发展使B2B的商业模式具备了帮助传统企业转型升级的后发优势，其互联网技术与人才的积累、资本市场的推波助澜、创新思维的进步、互联网本身在社会上认知的提升、物联网新技术的出现，都对传统企业升级提供了扎实的基础。
但是传统企业在利用产业互联网转型升级整合的过程中，要正确处理好三大矛盾：一是新的商业模式与过去老体制与老机制的矛盾；二是在资源优化配置过程中，新资源与老资源争夺的矛盾；三是当前利益与长远利益的平衡矛盾。
2、产业互联网的出现为产业整合提供了新的方法
用何种整合模式完成传统企业的转型升级，是我们需要面对的路径选择。我们可以肯定的说，中国的产业整合模式不可能走美国的“五次浪潮”之路，但可以借鉴其经验，借助互联网的力量，结合中国的文化特色和企业创新发展的实际情况，走一条适合中国本土特色的产业整合之路，在国际化的产业竞争中实现“弯道超车”。
我们认为中国的行业整合之路是否是这样的一种场景：传统企业运用“互联网+”的思维和方法论，在具有产品核心竞争力与资源优势的基础上，系统构建产业互联网平台，通过聚集企业集群，形成“利润+价值”的共享模式，打通资本市场通路，形成产融互动的大格局。再充分利用资本的力量重度垂直整合细分行业，完成行业规则和信用体系的建设，用“产品核心竞争力——产业生态集聚——产融互动”的“三步走”的产业整合方式，完成传统企业的转型升级。因此，产业互联网是推动中国下一轮增长的重要举措。
五、什么样的企业可以实施产业互联网战略？
产业互联网战略并不是适合所有企业，而是适合做产业领袖的企业。未来的企业将会分为两类：一类是做产业领袖的企业，模式是平台化和社区组织；一类企业沿着“专精特新”方向发展，成为供给端的要素来源，其重点关注的是产品品质，做的是百年老店。
对于想做产业领袖的企业来说，必须具备如下条件才能完成产业互联网战略。
首先，企业家必须具备足够宽广的胸怀和产业抱负。
我们这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。一个企业能否成长成为产业领袖，第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够胸怀宽广和产业抱负的企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长，即道行有多高，事业有多大。
第二，在产业链中的位势问题。
企业要在产业链中占据决定性要素，建立产业位势，掌控产业资源，同时还要有开放和跨界经营的思维和能力。企业要能够从过去的产品竞争转移到产业链竞争和产业生态竞争。只有具备了产业生态思维和丰富资源积淀要素的企业才能完成向共享经济商业模式的转型。
第三，要对产融互动的思想有深刻理解。
目前现代企业的经营远不止是要生产出适销对路的商品，同时还要具备持续地进行资本吞吐、资源配置和结构聚合与裂变的资本运营能力。而企业实施产业互联网战略，对产融互动的理解与运营能力提出了更高的要求，其本质是通过对社会生产要素的整合，实现供给与需求的有序平衡，并进一步吸引资本向产业集聚，形成良性的循环往复、产融互动，最终实现共享经济模式下的价值与利润的分配新机制。
最后，也是最重要的，是如何正确树立核心价值观的问题。
企业选择产业互联网战略就是选择了一个正确的核心价值观，必须要有“成人达己”的奉献精神。因此，只有具备了正确的价值观和产业领袖能力的企业家才能建立这样的组织，也只有拥有核心价值观的组织才能确保共享经济商业模式的实现。
产业互联网就是依靠天下人，做天下事，即林肯所讲的：By the people，For the people。
概念就是生产力的年代，从来都不缺概念。浮躁的互联网社会与资本市场，尤其如此。
最近很多上市公司老总过来找我助其梳理战略，几乎人人必谈“生态”。乍一看，多业务齐头并进，很有“生态”的感觉；深究起来，又多是貌合神离，给多元化扣了一顶新帽子而已。
因为过去一年里给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目，应该算是有点发言权，接下来就谈谈我对产业互联网时代“生态”的一家之言。
新产业结构，决定了新分工与协作逻辑
生态思维首先是一种产业思维。
什么叫生态？百科一下，生态指的就是生物的生存状态以及相互之间的关系。放在商业语境，一个企业就是一个生态，一个产业也是一个生态，国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”，更多指向的是企业生态，企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。
抛开“概念生产力”视角，“生态”大火的背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。
互联网1.0，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；
互联网2.0，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命；
互联网3.0，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等技术正在重塑传统制造业。
当下，所谓的产业互联网，就是互联网从营销端渗透到生产端，企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需，最大化地打破信息不对称，提高效率，满足用户体验。
这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络。
在产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。制造业最为典型，在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下，制造业企业将不再自上而下地集中控制生产，不再从事单独的设计与研发环节，或者单独的生产与制造环节，或者单独的营销与服务环节。而是从顾客需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。这种制造模式将使企业面对客户的需求变化时，能迅速、轻松地做出响应，并保证其生产具有竞争力，企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级。企业之间的协作关系必然要重塑，甚至企业本身的概念也要重新定义。
新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲，也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。
新的产业分工逻辑，将会催生三类平台型生态。
第一级，内容平台生态，聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍，已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台，目前已拥有近300个创意小组，每年设计服装品牌达到3万款。通过自孵化、合资、合作及代运营等方式，将品牌数量扩充至28个，产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类。韩都衣舍目前算是一个比较典型的内容平台生态。
第二级，产业平台生态，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。比如上海钢联，从信息平台，延展到交易平台，再延展到供应链服务平台，已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。
第三级，跨产业平台生态，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴集团，就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。
这里我们回顾一下教科书上关于企业战略扩张的三个基本概念。
第一，叫做规模经济，简单理解就是把一种产品卖给更多用户，共享供应链能力，企业据此展开横向并购；
第二，叫做范围经济，简单理解就是把不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购；
第三，叫做垂直整合，简单理解就是纵向整合上下游，上游收购材料厂商，或者下游收购分销商，降低交易成本，企业据此展开一体化并购。
当然，这些还是工业时代的理论体系。互联网时代，发生了什么变化呢？我们看看互联网经济的两个特性。
一个叫做网络效应，即“使用这个网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利，其垄断力度更大，比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢家通吃”的礼遇。
一个叫做数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面，数字资产通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书销量一定要足够大，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖一千册和一万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打的内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。
通过上述分析，我们发现，产业互联网时代的主要扩展逻辑，可以理解为“规模化的范围经济”。
生态布局本质是一种战略行为，战略一定是基于未来看当下，基于未来的产业格局与分工协作逻辑进行布局，这个叫“产业为本”，也是我们一直想传递给客户的核心理念。如果我们的生态战略不是按照这样的底层逻辑去构建，当新产业革命到深水区的时候，摊子铺得越大，很可能被颠覆的越快。
第一，基于场景定义业务边界
产业互联网的时代，我们已经不太容易界定行业边界了。行业划分，更多是站在生产者角度；如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络，范围经济主导，那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。
滴滴，从最开始的出租车共享平台，逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域；河狸家，从最早的美甲，逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑，做的都是一类人群的生意。
打造生态的第一个步骤，就是想清楚你的业务延展逻辑。你的生态从哪里开始？如何逐步扩张？你给生态中用户创造的独特价值是什么？这些本质上都是商业模式问题，因为生态首先是一种商业模式。
海尔最早是做家电的，属于产品供应商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等7类细分服务，从单一的家电产品，延展到了整个家庭场景。
万达院线，之前主要做电影院，2015年发布“会员+”战略，围绕6000万会员，打造一站式电影生活服务平台，规划中包括：独立的电影票务线上平台、网络电影院线、游戏运营与分发、衍生品研发与销售、跨品牌会员权益打通等等。万达影院，从单一的电影场景，延展到了泛娱乐场景。
纷享销客，是一家企业级服务公司，最早是做移动销售管理系统，4年时间积累了11万企业级用户。2015年纷享销客宣布开放平台战略，开放ISV接口，联合合作伙伴更深度地服务企业用户，构建企业级应用的生态平台。纷享销客，从单一的CRM场景，延展到了整个企业级服务场景。
作为自诩的“生态架构师”，笔者在为某户外运动服装企业客户设计了其生态战略，从原来的服装行业，延展到以户外为主题的“体育+旅行”场景，其业务边界得到大大扩展，在资本市场上也更具想象空间。
第二，基于平台匹配供需资源
当互联网对产业资源重组进入深水区的时候，传统的线性公司（pipelines）也会越来越多地被平台型公司（platforms）所替代。哈佛大学托马斯•艾斯曼的研究发现，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的AppStore，淘宝的网络零售平台等，都是类似的组织结构。
打造生态型企业，必然要通过平台化的方式组织资源。不过，选择何种平台形式，根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。
海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。张瑞敏称，海尔作为传统管理模式的破坏者，未来将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。
小米的粉丝经济与“参与感”的玩法，更多是让用户参与到产品创意环节，可以视为创意环节的平台化，通过小米论坛作为载体。
韩都衣舍的“产品小组制”以及后期的时尚品牌孵化平台，就是非常典型的将产品创意、设计环节进行内部平台化。
只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性，才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病？如何做到基业长青？在瞬息万变的互联网时代，唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态，才有可能推动企业持续成长。阿里巴巴、腾讯，莫不如此。
2016年2月，乐视体育宣布与体奥动力确立全面战略合作关系，以27亿元人民币天价获得2016/2017两个赛季中超联赛在中国大陆、港澳台、印度、美国、加拿大、新加坡、泰国、东南亚等国家和地区的独家新媒体转播权。在中国体育赛事里，中超联赛被视为最核心的IP资源。腾讯、新浪、网易和搜狐等互联网企业都曾以不超过 800万元的价格从中超公司手中获得联赛转播权。如今乐视体育花27亿拿下中超未来两年的版权，你认为这笔交易对乐视来讲，划算吗？
是否划算关键在于能否发挥出足够大的协同效应，即产业资源组合在一起是否发挥了1+1＞2的效用。通过中超赛事这类优质内容，去带动手机、电视这样终端产品的销售，通过终端产品的销售，又带动更多内容资源的销售，乐视把这个叫做“化学反应”。企业所开展的并购行为，都在追求某种协同效应。纵向并购，更多是为了降低交易成本；横向并购，更多是为了实现规模经济。跨界并购，更多是为了共享用户资源。
小米生态链上的项目，共享了其用户资源、供应链平台、品牌势能、渠道资源等，也发挥了较为典型的协同效应。
然而，如果要最大化地协同，将用户资源转化为数据资产将是必由之路，只有将不同入口进来的用户标签化、数据化，才有可能实现资产互通以及交叉营销。简单的“买终端送内容”和当年的“买手机送话费”没什么两样，这只是初级的协同效应。互联网时代对于用户资产的复用一定是基于数据洞察的。沉淀了足够多的数据衍生出消费金融或者供应链金融，算是比较高阶的协同效应了。打造一个数据驱动的企业，是能够最大化发挥协同效应的前提，也是每一个传统企业当下较为迫切的一个命题。
生态战略的本质是模式创新。很多人经常把商业模式创新与技术创新对立起来，谈论哪个更加重要。我认为大可不必。就像人既要吃饭也要睡觉一样，这是两个维度的事，对企业来说都很重要，都有各自的作用范围。模式创新与技术创新是相生互动，循环促进的。生产力决定生产关系，生产关系反过来作用生产力，就是这个道理。
苹果的成功，既有技术创新和产品创新，推出了iphone这样的产品；也有模式创新，推出apple store应用商店这样新的商业模式。
华为也一样，为了攻占市场，华为可以凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价，将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势，从而来挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的竞争对手，形成著名的“华为优势”。这本质上就是商业模式的创新。
2、生态型企业的评估指标：协同效应与进化能力
衡量一个生态型企业的价值，主要看两个维度：一方面是协同效应，一方面是进化能力。
协同效应更多指的商业模式，各产业资源组合在一起是否发挥了1+1＞2的效应。“1+1=3”与“1+1=10”之间的效果是完全不一样的。本来是做煤矿的，结果去搞影视，很难想象会产生什么协同效应。但是这种行为，目前也并不鲜见。
进化能力更多指的是组织模式，生态是否为创新提供了优质的环境，是不是能够不断孵化出新业务，形成新陈代谢。马化腾曾经谈到的“生物型组织”也是这个意思。一个好的生态必然不是管控型的，而是赋能型的。要不断为创客提供成长环境、创新环境。
1990年代前的计算机行业都是垂直系统，IBM、SUN这些企业都是采用自己的芯片、自己的操作系统，自己的应用软件。由于每个公司形成条状的市场割据，缺乏规模效应，成本也居高不下。后来，“IBM兼容机”改变了这个状况，微软专做操作系统和部分应用软件，Intel做芯片，整机由PC公司制造。每家生产的计算机都几乎相同，用同样的软件，成本大大降低，也便于学习和使用，计算机很快普及起来。前者叫纵向整合，后者叫横向整合。因为微软—英特尔模式的成功，苹果模式的失败，业界达成了共识。各司其职，每个公司只能做自己擅长的一部分。
2007年，苹果死而复生，iPhone手机操作系统和硬件均为自己生产，后来苹果又把这个产业链延伸到芯片。不少企业又开始觉得纵向整合也有道理，很多公司都开始不安分起来，都试图延伸到产业链相关环节。乐视贾跃亭在多个场合一直在强调“垂直整合战胜专业分工”，试图为自己的战略布局找到理论基础。
在笔者看来，垂直整合与专业分工都只是满足企业战略诉求的手段而已。用什么手段，取决于战略诉求与驾驭能力。垂直整合与专业分工都有适用边界。选择垂直整合还是选择外包，无外乎下列几种因素的权衡：
1）外部交易成本与内部组织成本的对比
2）核心能力与优劣势对比
3）哪一个能够更好保障用户体验
4）内外生产效率的对比
但是这种权衡，因产业周期、竞争格局、企业资源禀赋而已，不能一概而论。具体各自的适用边界，笔者将另行撰文分析。
企业推行多元化战略最早的出发点是为了分散风险。而生态化战略寻求的是不同业务之间的关联性。在各产业全面互联网化之后，那些搞多元化的企业都在思考不同业务板块之间的关联性。GE以前是非常典型的实施多元化战略的代表，尤其是杰克·韦尔奇年代。但是在2015年，GE出售了2000亿美元规模的金融资产，2016年把旗下家电业务以55.8亿美元出售给中国海尔，重新聚焦在工业领域。这又是为何？
笔者认为，这是GE由多元化向生态化战略推进的一个重要里程碑。在GE新的战略格局之下，不是没有金融业务，而是围绕着工业互联网相关的航空、能源等领域布局产业金融。用生态化取代多元化，实为明智之举。
从多元化走向生态化，将是诸多产业公司下一阶段的重要战略命题。在竞争日趋激烈的市场格局下，如何将业务之间的协同效应最大化发挥，考验着每一位企业掌舵人的经营智慧。
顺便提一句，做生态和专注并不矛盾，都是满足战略诉求的手段而已。专注能让你做10亿的规模，如果有100亿的梦想怎么办？
产业边界很大程度上影响了企业边界。但是，产业边界不等于企业边界。产业互联之后，产业边界打破。线性价值链将被平台重组，形成平台公司。其本质是商业模式的变化。并不是企业边界的变化，企业边界在哪，依然遵循交易成本与管理成本的对比。只是成本结构发生了变化而已。根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上有什么改变。
很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，其实思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和交易成本，自然会有答案。比如京东的自营模式，如果其管理成本已经远远超过开放所带来的交易成本的时候，其必然也会选择适度开发。实际情况中京东也是如此做的，京东开放平台也将近占据半壁江山。
乐视的闭环是用户界面的封闭，不是产业链的封闭，产业链形成闭环有助于发挥最大化的协同效应，并为用户创造最大化的极致体验。闭环不等于封闭，开放是生态做大做强的必由之路。但是什么时候开放、开放到什么程度，也是因时因地制宜。乐视与阿里巴巴的生态逻辑接近，先做强一个核心闭环，然后基于核心闭环的成功和能力积淀，把闭环上的每一个环节都拆出来单独发展。比如阿里云、支付宝、阿里妈妈这三大件本来都是服务于淘宝体系的，现在每个拿出来都是一个相对独立的子生态。贾跃亭说，前几年我们早就定了，主打生态闭环、生态型组织，也是乐视完成自我生态内的闭环，但2016年是乐视的开放年，乐视生态全面开放，这是我们的战略。
以上只是笔者对于生态的一些初步思考，仅供参考，但不必刻舟求剑。
因为市场环境变化太快，所以对环境的感知能力与对趋势的判断能力尤为重要。战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮。BCG有一个预测，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。
产业互联多创客，敢教日月换新天。这是一个伟大的时代，一个不可被辜负的时代！
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